Caso Titeflex. Fase I.

FASE I: Determinar la estrategia de formación.

Situación de la Organización:
· Situación de Titeflex en 1988:
Titeflex contaba con un sistema viejo, complicado y burocrático, el cual introdujo una nueva orden en el sistema informático PRM, que daba lugar a más papeleo, en la empresa se requería numerosas reuniones, en la planta de fabricación se desarrollaban complicados procesos, la gestión de dicha planta la revisaba una unidad de planificación de control de la producción, la cual se encontraba siempre muy atareada, la fabricación absorbía seis semanas, además de las tres a cinco semanas para el ingreso del pedido, para alcanzar un total general de nueve a once meses, siempre que se desarrollara sin ninguna dificultad.

· El cambio de Titeflex:
Desaparecen los niveles jerárquicos, la empresa se orienta más al trabajo en equipo.
Se pasa a un sistema diferente, donde ha desaparecido la burocracia, donde se ha reducido el papeleo y se han reinventado los procesos gracias al Equipo Génesis, que se reúnen de forma informal, en pequeñas unidades de desarrollo, que hacen que los pedidos sean rápidos. El Equipo Génesis lo constituye cinco personas:
a) Un administrador de contratos que es la voz de Titeflex para el cliente externo.
b) Ingenieros de aplicaciones que revisa cada pedido de forma inmediata desde la observación de la ingeniería.
c) Un ingeniero de calidad, que verifica el cumplimiento de los requisitos de calidad.
d) Un diseñador, que realiza nuevos diseños.
e) Una persona de apoyo administrativo.
El tiempo total de fabricación varia ahora entre dos días y una semana. Los pedidos urgentes recaen sobre el Equipo de Rápido Despliegue.
La operación de planificación para el control de la producción ha desaparecido. Ahora 10 de los 30 encargados del control permanecen, pero como miembros del personal de los Equipos de Desarrollo de Negocio. Han desaparecido el departamento de fijación de precios y el departamento de control de calidad y se reduce el departamento de Finanzas.
Por último, han desaparecido las barreras funcionales, existentes anteriormente en la empresa.

· Titeflex en la actualidad:
La duración del ciclo de desarrollo de un nuevo producto ha sido reducida en más del 50% gracias a la actual cooperación existente entre la empresa los clientes y los proveedores lo que produce menos tensión y menos esfuerzo desperdiciado, es decir, se constituye una asociación entre todas las partes implicadas.
La empresa se está apoderando de los negocios de sus competidores y está obteniendo importantes beneficios por su rapidez y capacidad para adaptar sus productos a las necesidades de los clientes.
Titeflex se ha convertido en una empresa casi totalmente proyectizada. El trabajador promedio de Titeflex se pone en contacto con los clientes, trabaja directamente con los vendedores y busca la mejora constante. Forman grupos de 2 a 35 personas, las cuales poseen numerosas facultades para realizar el trabajo adecuadamente. Las unidades como los Equipos de Desarrollo de Titeflex son empresas, y sus trabajadores son hombres de negocio.

Estrategia futura de la empresa:
Acortar los planes de venta y producción mediante la inducción de un dispositivo de enlace, para que formalice el comportamiento dentro del grupo de trabajo, sin prescindir de la comunicación informal.

Nuevas políticas y objetivos de formación:
· Objetivos de la Empresa: adaptarse a los cambios que se producen en su entorno, cambiando su propio sistema de funcionamiento e innovar para prever riesgos y corregir errores.
· Objetivos Formativos: La empresa necesita formar para ser competitiva, por rentabilidad económica y por su compromiso social con el desarrollo de sus colaboradores. La formación de la empresa también beneficia a los trabajadores, que el aprendizaje le desarrolla y facilita sus posibilidades de promoción económica y profesional. No vale con ser un trabajador eficiente, es necesario que los empleados sean eficaces, capaces de analizar y resolver problemas laborales, trabajen en equipo productivamente y puedan desplazarse de un puesto a otro.
Se constituye una política formativa orientada a mejorar las aptitudes, preparando al trabajador para la correcta realización de sus tareas; facilitar oportunidades para el continuo desarrollo del trabajador y para su promoción; cambiar de actitudes, mejorando el clima de trabajo, la motivación y posibilitar la adaptación en los cambios tecnológicos y organizativos; y por último, incrementar la polivalencia de los trabajadores, facilitando así la movilidad horizontal y vertical, la política formativa va dirigida a todos los miembros de la organización.

Análisis del gap de formación:
La empresa está organizada de forma que los trabajadores con poca cualificación están en continua comunicación con los trabajadores altamente cualificados, debido a la desaparición de los niveles jerárquicos de la empresa. Esto permite encontrar soluciones a los problemas de la producción de la forma más ágil posible.